Faham bahwa satu-satunya yang pasti adalah perubahan, sudah dipahami semua orang . Situasi inipun pasti  membawa dampak juga pada proses pembelajaran.  Lihat saja betapa , anak berusia prasekolah menguasai komputer. Di perusahaan, kalau  dulu orang cukup dikirim untuk kursus, atau bersekolah lebih lanjut, sekarang korporasi sudah membuat universitas, membuat segala macam upaya untuk memasukkan pembelajaran ke para karyawannya.  Belum lagi, pengetahuan juga berkembang pesat. Apa yang kita pelajari sekarang, belum tentu valid untuk digunakan di masa mendatang. Karenanya manusia, mau tidak mau ,  harus senantiasa belajar terus,  meskipun ia sudah tidak lagi duduk di bangku sekolah. Kegiatan belajar yang dibangun oleh civitas akademika memang penting, namun kegiatan belajar perlu digalakkan ‘on the job’ , berupa ‘life long learning’, dengan metode yang lebih holistik dan terap untuk dimanfaatkan dalam pekerjaannya sehari – hari. Seperti yang dinyatakan oleh pakar pendidikan di dunia kerja, Peter Lassey (1998) mereka yang sukses hanyalah  mereka yang belajar secara  terus menerus. Demikian juga hal-nya dengan organisasi; organisasi yang sukses adalah organisasi pembelajar, karena tanpa belajar tidak akan ada perbaikan dan tanpa perbaikan,  organisasi akan stagnan.  Seorang CEO pernah mengungkapkan , bahwa masalah dalam mempelajari sesuatu adalah bahwa orang sering tidak belajar sampai ke ‘marifat’ nya, alias ‘insight’nya, ‘aha’ nya, dan bahkan pencerahan  ilmunya.  Jaman dahulu belajar memang banyak diasumsikan sebagai pengumpulan fakta-fakta dan penumpukan pengetahuan , sehingga metode pembelajaran banyak diarahkan pada hal ini saja, yakni , satu arah.  Belajar sekarang , bukanlah sekedar menghapalkan fakta – fakta dan rumus rumus, melainkan perlu sampai pada penarikan kesimpulan, bahkan imajinasi  mengenai implementasinya. Menurut pakar psikologi Edward Thorndike dan B.F. Skinner, gaya pembelajar juga sangat berpengaruh . Sekarang harus ada upaya  si pembelajar untuk  mengeksplorasi lingkungan dan belajar lewat pengalaman. Koneksi yang dibuat oleh pembelajar dari ide – ide yang ditangkapnya melalui proses ‘belajar melalui pengalaman’ akan membuat pengetahuan menempel lebih lama dan menetap ketimbang  bilamana ‘disuapi’ semata oleh pendidik.  Belajar, karenanya merupakan proses ‘sense making’ yang berkesinambungan meliputi proses berpikir, menganalisa yang melibatkan keseluruhan indera serta memori kita.    

Keriaan dan kebahagiaan hari wisuda hanya akan berlangsung sehari. Perayaan sesungguhnya akan keberhasilan kita dalam menempuh pendidikan, meraih prestasi, bukan dibuktikan melalui kemewahan gedung wisuda maupun kebesaran seragam toganya, namun ditunjukkan dalam seberapa cepat kita dapat berkarya dan meraih prestasi di kehidupan nyata. Jadi bagi adik-adik yang sedang berada dalam euforia selesainya menempuh pendidikan,  kita perlu menanamkan mindset bahwa kehidupan karir yang sesungguhnya baru dimulai. 

Masih ingat masa masa pasca kelulusan dan memasuki dunia kerja? Banyak orang mempunyai pengalaman yang unik. Tetapi kebanyakan dari kita pasti yakin bahwa dunia kerja memang berbeda dengan dunia kampus. Ada beberapa lulusan yang langsung stres dengan tuntutan atasan, peraturan perusahaan , yang seolah membatasi kebebasannya berkreasi dan bergerak. Sementara si atasan di perusahaan juga melihat para “fresh grad” seperti mahluk dari dunia lain, beridentitas ‘gen Y’ , dan tiba tiba mulai berkeluh kesah mengenai perbedaan generasi. Jadi sebenarnya jurang antara kampus dan korporasi itu memang nyata masih cukup dalam. Bukan saja para “fresh grad” yang setres, ternyata pihak atasanpun mengalami kesulitan. Kita lihat saja , perbedaan yang nyata, yaitu dalam soal pemanfaatan waktu.  Ada yang terkejut karena tiba tiba tidak perlu membawa ‘pe er’ lagi ke rumah, seperti jaman kuliah. Sebaliknya ada yang tidak terbiasa dengan bekerja terus menerus sepanjang tahun tanpa libur semester, akhir tahun yang panjang. Kitapun tahu bahwa ‘deadline’ tidak bisa diperlakukan  sembarangan.  Keketatan penggunaan waktu, dan perencanaan di tempat kerja juga berbeda gaya. 

Dari deadline yang dibuat atasan atau yang kita buat sendiri, misalnya menjelang akhir tahun ini , kita tahu bahwa ada beberapa perubahan yang harus dibuat. Apalagi kabinet baru yang disorot lewat tenggat 100 hari, dan bapak presiden yang sudah mematok adanya tindakan nyata dalam strategi dan kebijakan setiap kementerian. Semua orang bergegas untuk mengkonsep, merancang, merencanakan, atau langsung melakukan perbaikan. Ada yang berkomentar bahwa ini adalah ‘timing’ yang tepat karena kita sedang berganti tahun, saat semangat perubahan memang lebih alamiah. Walau demikian tetap saja ada yang maju-mundur, terlalu cepat membuat kebijakan, bahkan masih terdiam, atau mungkin berhati-hati merancang perubahan tersebut. Ini memang bukan pekerjaan mudah. Tim manajemen puncaklah yang bertanggung jawab atas resolusi ini, yang bukan hanya rancangan sekali buat atau keputusan ekstrim, tetapi juga atas pelaksanaan, bahkan sampai ‘ownership’ para pelaksana . Semuanya dalam satu paket. Kita tahu bahwa sudah banyak ahli yang mengakui bahwa saat melakukan perubahan, 65% orang dalam organisasi menyetujuinya dan mempunyai passion ke strategi yang dibuat. Artinya banyak yang tahu dan paham nilai positifnya. Namun hanya 14 % yang betul-betul memahami strategi yang dibuat sampai ke langkah detail. Bahkan realita menunjukkan bahwa hanya 10 %  dari seluruh organisasi yang sukses mengeksekusikan rancangan perubahan itu.  Kalau kita semua menyadari kenyataan ini, adakah kita berusaha mencari jalan agar implementasi dari perubahan lebih terasa?  Atau apakah kita tetap melakukan rapat tahunan, merancang perubahan, dan kemudian menganggap bahwa sepanjang peraturan diubah pekerjaan kita sudah selesai, atau terlaksana secara otomatis? Contoh riil adalah sekarang terasa kegalauan implementasi kurikulum 2013 versus 2006, sehingga kemudian terasa maju mundurnya pengambilan keputusan. Atau kontroversi aturan untuk berdoa di awal pelajaran yang penuh simpang siur pemahamannya karena masih belum tuntas antara pro dan kontranya.  Situasi-situasi ini , bukan hanya terjadi pada lingkungan pemerintah saja, tetapi juga berulang di perusahaan yang sudah berusia puluhan tahun sekalipun. Sering terjadi di perusahaan, orang bahkan menjawab masalah dengan mengubah peraturan, dan ketika implementasinya belum tuntas betul, sudah menimpanya dengan perubahan aturan lain lagi.  Seolah olah , aturan adalah solusi. Di sebuah perusahaan ditemukan sampai 70 macam aturan pemberian insentif  yang tumpang tindih dan sudah sulit ditelusuri mana yang benar-benar efektif lagi. Untuk menghapus semuanya dan mengulang dari awal diperlukan waktu dan keberanian, karena tentunya perombakan itu akan membawa dampak finansial maupun emosional. Jadi perubahan  bisa terasa sangat rumit, tetapi tetap saja ada yang berhasil melakukannya. Kita merasakan adanya perubahan di PT KAI yang menyeluruh. Demo dan protes sesekali terjadi, tetapi bisa diselesaikan dengan baik. Di semua lini dan bisa dikatakan hampir semua karyawan tahu dan mau berubah.  Rakyat Indonesia sekarang sudah sangat bersemangat kemaritiman. Dari pidato presiden tentang betapa lamanya kita sudah memunggungi laut, sampai kepada angka angka menggiurkan yang disajikan menteri kelautan dan perikanan bila kita menjaga perairan kita, hingga tindakan drastis menenggelamkan kapal, terasa adanya benang merah yang jelas. Tentu kita perlu waktu untuk membangun armada nelayan,  mengoordinasikan penjaga laut, dan menghidupkan kembali pengadilan kelautan. Masih banyak PR, namun jelas ada kaitan antara sikap tidak memunggungi laut dengan semua tindakan yang diupayakan keras, peraturan yang dibuat, data yang ditarik, dan komunikasi pejabat dengan masyarakat. Inilah pilihan para manajemen puncak untuk memilih antara  sekadar berkonsentrasi pada kebijakan atau berangkat dari akar rumput dan mendengar permasalahan dari yang konkrit, realistis, hingga prinsipiil dan visioner.  Bila kita hanya berkutat di atas kertas, kemungkinan sukses perubahan pasti berkurang. Ini sangat masuk akal karena pelaksana di lapangan biasanya tidak terlalu memperhatikan dan memahami, apalagi menghayati, strategi yang dibuat oleh top manajemen. Di sinilah Jonan berhasil menanamkan pemahaman itu di PT KAI. Ia selalu mengungkapkan alasan perubahan, seperti mengapa harus tiket elektronik, mengapa masinis dan personil lainnya harus disiplin mati, dan mengapa-mengapa lainnya.